В зоне риска: кто и почему выгорает на работе
Сотрудница одной компании обожала свое новое место работы и была мотивированным работником.
Руководители восторгались ее вовлеченностью, профессионализмом и самоотверженностью. За два первых месяца работы девушка самостоятельно организовала большую конференцию. Она не только отвечала за маркетинг и все организационные детали, но и обеспечила 100-процентную заполняемость конференции. Это было настоящее достижение.
Однако за несколько недель до мероприятия накопившийся стресс привел к тому, что у нее появились симптомы сильного выгорания – физическое и эмоциональное истощение, проблемы со сном. Сотрудницу отправили в отпуск. На свою конференцию она так и не пришла, и ей потребовалось много времени, чтобы вернуться к прежнему уровню производительности.
Katie:
Правда ли, что вовлеченность ведет к процветанию?
efix group:
Вовлеченность сотрудников – предмет беспокойства менеджеров по персоналу.
Вовлеченность дает много положительных результатов. Среди них – повышение производительности, качества работы, ощущения безопасности, рост лояльности персонала. Это общепризнанно, поэтому некоторые исследователи, связывают вовлеченность с «процветанием на работе».
У высокой мотивированности есть плюсы, однако, когда мы чрезмерно увлечены работой, пытаясь достичь определенной цели, мы можем испытывать – высокий уровень стресса.
Новое исследование Центра эмоционального интеллекта Йельского университета и фонда Faas заставляет усомниться в том, что вовлеченность имеет только положительные стороны. В ходе опроса тысячи с лишним сотрудников американских компаний изучались их уровни вовлеченности и выгорания. Во многих случаях вовлеченность действительно вела к исключительно положительным результатам – 40% сотрудников сообщили о высокой мотивированности и низком уровне выгорания. Для них позитивные последствия – положительные эмоции и приобретение новых навыков – превышали негативные (например, отрицательные эмоции или необходимость поиска другой работы). Назовем эту группу «оптимально вовлеченной».
Однако в ходе того же опроса каждый пятый сотрудник сообщил одновременно о высоком уровне вовлеченности и высоком уровне выгорания. Эти сотрудники любили свою работу, но в то же время испытывали к ней смешанные чувства: с одной стороны, заинтересованность, с другой – напряжение и безысходность. Несмотря на то, что опрошенные имели все признаки желаемого поведения – например, высокий уровень владения новыми навыками,– в этой с виду образцовой группе (назовем ее «вовлеченно-истощенной») был самый большой процент тех, кто намеревался сменить работу. Их было даже больше, чем в группе не вовлечённых. Это значит, что компании могут потерять своих самых мотивированных и трудолюбивых сотрудников не потому, что тем не хватает вовлеченности, а потому, что они одновременно живут в состоянии стресса и испытывают симптомы выгорания.
Вовлеченность дает много положительных результатов. Среди них – повышение производительности, качества работы, ощущения безопасности, рост лояльности персонала. Это общепризнанно, поэтому некоторые исследователи, связывают вовлеченность с «процветанием на работе».
У высокой мотивированности есть плюсы, однако, когда мы чрезмерно увлечены работой, пытаясь достичь определенной цели, мы можем испытывать – высокий уровень стресса.
Новое исследование Центра эмоционального интеллекта Йельского университета и фонда Faas заставляет усомниться в том, что вовлеченность имеет только положительные стороны. В ходе опроса тысячи с лишним сотрудников американских компаний изучались их уровни вовлеченности и выгорания. Во многих случаях вовлеченность действительно вела к исключительно положительным результатам – 40% сотрудников сообщили о высокой мотивированности и низком уровне выгорания. Для них позитивные последствия – положительные эмоции и приобретение новых навыков – превышали негативные (например, отрицательные эмоции или необходимость поиска другой работы). Назовем эту группу «оптимально вовлеченной».
Однако в ходе того же опроса каждый пятый сотрудник сообщил одновременно о высоком уровне вовлеченности и высоком уровне выгорания. Эти сотрудники любили свою работу, но в то же время испытывали к ней смешанные чувства: с одной стороны, заинтересованность, с другой – напряжение и безысходность. Несмотря на то, что опрошенные имели все признаки желаемого поведения – например, высокий уровень владения новыми навыками,– в этой с виду образцовой группе (назовем ее «вовлеченно-истощенной») был самый большой процент тех, кто намеревался сменить работу. Их было даже больше, чем в группе не вовлечённых. Это значит, что компании могут потерять своих самых мотивированных и трудолюбивых сотрудников не потому, что тем не хватает вовлеченности, а потому, что они одновременно живут в состоянии стресса и испытывают симптомы выгорания.
Katie:
Как поддерживать высокую вовлеченность и при этом не выгорать?!
Efix group:
Большинство усилий служб по работе с персоналом сосредоточено на том, как повысить вовлеченность сотрудников. На самом же деле нам нужно начать обращать больше внимания на то, как добиваясь высокой мотивированности, избежать выгорания. Разница между «оптимально вовлеченными» и «вовлечено-истощенными» сотрудниками может помочь прояснить некоторые нюансы.
50% «оптимально вовлеченных» сотрудников сказали, что у них есть такие важные ресурсы, как поддержка руководителя, поощрение, признание и ощущение самоэффективности. Одновременно они сообщили о низких требованиях относительно загруженности и о практически отсутствующих бюрократических препятствиях. А уровень внимания со стороны своего непосредственного руководства оценили в диапазоне от низкого до умеренного. Для сравнения: такое сочетание высокого уровня ресурсов и низкого уровня требований встречалось гораздо реже в «вовлеченно-истощенной» группе (всего 4%). Большинство из этой группы (64%) сообщало о высоких ресурсах и высоких требованиях.
Это дает менеджерам и руководителям ключ к пониманию, как поддержать сотрудников, чтобы их вовлеченность была оптимальной. Важно убедиться, что сотрудники имеют доступ к ресурсам, необходимым для того, чтобы хорошо выполнять свою работу и восстанавливаться после.
Службы персонала во многих компаниях разрабатывают специальные программы поддержки хорошего самочувствия сотрудников. Обычно это здоровое питание, различные виды физической активности или практики осознанности.
Хотя мы знаем, что хронический стресс плохо влияет на здоровье, такие инициативы в компаниях все же — не главный способ борьбы с ним.
Результаты исследования показывают, что намного эффективнее правильная организация самой работы. Службы персонала должны быть в постоянном контакте с руководителями отделов, чтобы контролировать уровень требований, предъявляемых к людям, и следить за тем, чтобы соблюдался баланс между этими требованиями и доступными ресурсами. Чем выше требования, тем больше сотрудники нуждаются в поддержке, признании и возможностях для восстановления.
А как насчет долгосрочных амбициозных целей? Принято считать, что сложные задачи подстегивают мотивацию. Иногда это так, однако слишком часто мы забываем, что чем выше цель, тем выше и цена, которую приходится платить за ее достижение. Сама необходимость покорить такую вершину не только вызывает волнение и стресс даже у самых мотивированных сотрудников, но и приводит к истощению.
Результаты исследований в этой области неоднозначны: некоторых людей завышенная планка делает более производительными, однако большинство реагирует на такие цели снижением мотивации, принятием неоправданно рискованных решений или даже увольнением.
Руководители и службы по работе с персоналом могут помочь своим сотрудникам, снизив требования к ним. Для этого следует убедиться, что цели реалистичны, и увеличить доступные ресурсы – материальные (например, время и деньги) и нематериальные (эмпатию и дружбу на работе). Нужно давать людям возможность отключиться от задач, когда рабочий день закончен: электронная переписка только в рабочие часы, никакой работы по вечерам и в выходные, регулярные обеденные перерывы.
Проведенные исследования показывают: вовлеченность нужна. Но важно, чтобы сотрудники не теряли энтузиазма, и не сгорали на работе. Рост требований должен сопровождаться доступом к ресурсам, особенно перед важными дедлайнами и другими потенциально стрессовыми ситуациями.
50% «оптимально вовлеченных» сотрудников сказали, что у них есть такие важные ресурсы, как поддержка руководителя, поощрение, признание и ощущение самоэффективности. Одновременно они сообщили о низких требованиях относительно загруженности и о практически отсутствующих бюрократических препятствиях. А уровень внимания со стороны своего непосредственного руководства оценили в диапазоне от низкого до умеренного. Для сравнения: такое сочетание высокого уровня ресурсов и низкого уровня требований встречалось гораздо реже в «вовлеченно-истощенной» группе (всего 4%). Большинство из этой группы (64%) сообщало о высоких ресурсах и высоких требованиях.
Это дает менеджерам и руководителям ключ к пониманию, как поддержать сотрудников, чтобы их вовлеченность была оптимальной. Важно убедиться, что сотрудники имеют доступ к ресурсам, необходимым для того, чтобы хорошо выполнять свою работу и восстанавливаться после.
Службы персонала во многих компаниях разрабатывают специальные программы поддержки хорошего самочувствия сотрудников. Обычно это здоровое питание, различные виды физической активности или практики осознанности.
Хотя мы знаем, что хронический стресс плохо влияет на здоровье, такие инициативы в компаниях все же — не главный способ борьбы с ним.
Результаты исследования показывают, что намного эффективнее правильная организация самой работы. Службы персонала должны быть в постоянном контакте с руководителями отделов, чтобы контролировать уровень требований, предъявляемых к людям, и следить за тем, чтобы соблюдался баланс между этими требованиями и доступными ресурсами. Чем выше требования, тем больше сотрудники нуждаются в поддержке, признании и возможностях для восстановления.
А как насчет долгосрочных амбициозных целей? Принято считать, что сложные задачи подстегивают мотивацию. Иногда это так, однако слишком часто мы забываем, что чем выше цель, тем выше и цена, которую приходится платить за ее достижение. Сама необходимость покорить такую вершину не только вызывает волнение и стресс даже у самых мотивированных сотрудников, но и приводит к истощению.
Результаты исследований в этой области неоднозначны: некоторых людей завышенная планка делает более производительными, однако большинство реагирует на такие цели снижением мотивации, принятием неоправданно рискованных решений или даже увольнением.
Руководители и службы по работе с персоналом могут помочь своим сотрудникам, снизив требования к ним. Для этого следует убедиться, что цели реалистичны, и увеличить доступные ресурсы – материальные (например, время и деньги) и нематериальные (эмпатию и дружбу на работе). Нужно давать людям возможность отключиться от задач, когда рабочий день закончен: электронная переписка только в рабочие часы, никакой работы по вечерам и в выходные, регулярные обеденные перерывы.
Проведенные исследования показывают: вовлеченность нужна. Но важно, чтобы сотрудники не теряли энтузиазма, и не сгорали на работе. Рост требований должен сопровождаться доступом к ресурсам, особенно перед важными дедлайнами и другими потенциально стрессовыми ситуациями.