Кадры решают всё. Как их искать?
В данной статье я хочу рассказать о простой, но эффективной методике подбора кадров и показать её эффективность на примере подбора специалистами Эфикс-Груп для технологической компании с высокими требованиями к персоналу.
Статья будет интересна в первую очередь владельцам и руководителям малого и среднего бизнеса. Именно в этой категории мы часто видим очень необычные способы подбора персонала. Много полезного найдут и менеджеры среднего звена крупных компаний, в обязанность которых с некоторого момента входит и подбор персонала в свои подразделения.
Особенно сложно подбор персонала выполняется техническими специалистами и при поиске технических специалистов. В данной ситуации не редко встречаем такой подход – «я знаю Васю/Колю/Толю – он гениальный инженер/программист/технолог, нам его нужно». При этом даже редко проверяется предметная область «гениальности». Если вдруг «гениальность» все же сработала и новый сотрудник начал показывать хорошие результаты, но требуется еще один или несколько специалистов, то начинается второй этап – «давайте клонируем Васю/Колю/Толю…». Т. е. нет понимания, как же удалось найти хорошего специалиста и как этот процесс повторить.
Для того, чтобы начать хорошо разбираться в кандидатах, нужно, помимо способности к этому, провести порядка нескольких тысяч собеседований. Конечно же, ни у владельца бизнеса, ни у начинающего менеджера (да и опытного тоже), нет ресурсов для приобретения такого опыта.
В статье я покажу, как выстроив достаточно простой процесс, можно научиться разбираться в кандидатах уже после 10-20 собеседований и найти хороших специалистов.
Заказчиком в этом кейсе была небольшая компания (менее 50 человек) , работающая с очень интересными передовыми технологиями – моделирование и оптимизация технологических процессов. Все сотрудники – сильные эксперты в своей области, но с процессом подбора персонала была проблема.
Задача была найти инженера для реализации проектов внедрения интеллектуальных систем моделирования технологического процесса. После такой постановки задачи любой рекрутер опустит руки – столько умных слов и скорее всего специалистов готовых нет.
Первым стандартным этапом является описание вакансии и требований к соискателю. На этом этапе компания зависла на несколько месяцев. В небольшом бизнесе часто приходится выполнять все подряд, и так ранее подбирались люди (не специалисты, а именно люди) – «хороший человек? приходи, будешь делать, что нужно». Но с ростом компании это стало проблемой – хороших людей в компании стало много, а специалистов уже не хватает.
С таким опытом подбора людей даже первая стадия – описание вакансии и требований – стала проблемой.
Оказалось, что никто в компании толком не знает, что же именно должен делать «инженер» и какими качествами должен обладать.
Так часто бывает – при начале подбора вы знаете, что нужен «программист», «инженер», «технолог», «юрист» и т. д. и т. п., но детально не можете выявить специализацию.
В этом кейсе заказчик точно знал, что ему нужен «инженер», но какой именно – не знал. А инженеры отличаются друг от друга, как и врачи, так что разница между ними бывает, как между неврологом и проктологом.
Итак, не имея внутреннего понимания, кого же нужно искать, компания застряла на описании вакансии. Все долго обсуждали идеальное описание. Это ошибка. Конечно, вакансия должна быть описана как можно более детально, и большинство рекрутеров вас об этом попросят, но если вы чувствуете, что сейчас не получается точно сформулировать, кто вам нужен – просто начните процесс и делайте поправки на более поздних стадиях. Начните с поиска описания вакансий в смежных областях – посмотрите, как описываются вакансии на рекрутинговых сайтах. Пусть не будет 100% совпадения, но на данном этапе важно начать и сделать первые шаги.
До начала этого проекта с заказчиком поиск соискателей ограничивался только кругом знакомств сотрудников компании. Кто-то с кем-то работал, кто-то с кем-то дружил или просто знаком. И так подтягивались новые и новые люди. Качество при этом планомерно снижалось.
Вы можете найти пару отличных человек из своего окружения в вашу компанию, но скорее всего они уже работают с вами. Дальше процесс заходит в тупик. Среди ваших знакомых много хороших людей, а нужных специалистов нет.
В такой модели есть стереотип, что только через знакомых я могу найти хорошего специалиста, а на открытом рынке одни дилетанты. Это объясняется тем, что круг ваших знакомых скорее всего, очень узкий, каждый позиционирует себя экспертом, и вы склонны верить этому человеку, не разбираясь в деталях. С другой стороны, рынок труда – это океан соискателей (в любой области можно найти тысячи и даже десятки тысяч специалистов), и вы понимаете, что не все они одинаковые, и не знаете, как отобрать качественного.
В общем, в зоне комфорта всегда комфортнее.
Часть сотрудников клиента прямо задавали вопрос «Мы что, так вот возьмем человека с улицы? А если он не справится?». И мне, и моей команде пришлось приложить немало усилий, чтобы объяснить, на каких стадиях мы будем отсеивать соискателей.
И тут важно понять простую вещь – поиск – это всегда воронка и конверсии. Все, что вы делаете – от выбора зубной щетки в аптеке до подбора сотрудника – это воронка. Вы посмотрели 5, вам понравилось 3, внимательно посмотрели на 2, выбрали 1.
В подборе персонала начало воронки – это поиск соискателей. Если на входе в вашу воронку стоит только круг ваших знакомых, то выбирать придется из 3-5 человек.
Руководствуясь этим принципом, наша команда сразу описала процесс подбора, — все стадии воронки, кто и что будет делать со стороны заказчика, со стороны рекрутера и какие стадии должен пройти соискатель.
Статья будет интересна в первую очередь владельцам и руководителям малого и среднего бизнеса. Именно в этой категории мы часто видим очень необычные способы подбора персонала. Много полезного найдут и менеджеры среднего звена крупных компаний, в обязанность которых с некоторого момента входит и подбор персонала в свои подразделения.
Особенно сложно подбор персонала выполняется техническими специалистами и при поиске технических специалистов. В данной ситуации не редко встречаем такой подход – «я знаю Васю/Колю/Толю – он гениальный инженер/программист/технолог, нам его нужно». При этом даже редко проверяется предметная область «гениальности». Если вдруг «гениальность» все же сработала и новый сотрудник начал показывать хорошие результаты, но требуется еще один или несколько специалистов, то начинается второй этап – «давайте клонируем Васю/Колю/Толю…». Т. е. нет понимания, как же удалось найти хорошего специалиста и как этот процесс повторить.
Для того, чтобы начать хорошо разбираться в кандидатах, нужно, помимо способности к этому, провести порядка нескольких тысяч собеседований. Конечно же, ни у владельца бизнеса, ни у начинающего менеджера (да и опытного тоже), нет ресурсов для приобретения такого опыта.
В статье я покажу, как выстроив достаточно простой процесс, можно научиться разбираться в кандидатах уже после 10-20 собеседований и найти хороших специалистов.
Итак, приступим к кейсу
Заказчиком в этом кейсе была небольшая компания (менее 50 человек) , работающая с очень интересными передовыми технологиями – моделирование и оптимизация технологических процессов. Все сотрудники – сильные эксперты в своей области, но с процессом подбора персонала была проблема.
Задача была найти инженера для реализации проектов внедрения интеллектуальных систем моделирования технологического процесса. После такой постановки задачи любой рекрутер опустит руки – столько умных слов и скорее всего специалистов готовых нет.
Описание вакансии
Первым стандартным этапом является описание вакансии и требований к соискателю. На этом этапе компания зависла на несколько месяцев. В небольшом бизнесе часто приходится выполнять все подряд, и так ранее подбирались люди (не специалисты, а именно люди) – «хороший человек? приходи, будешь делать, что нужно». Но с ростом компании это стало проблемой – хороших людей в компании стало много, а специалистов уже не хватает.
С таким опытом подбора людей даже первая стадия – описание вакансии и требований – стала проблемой.
Оказалось, что никто в компании толком не знает, что же именно должен делать «инженер» и какими качествами должен обладать.
Так часто бывает – при начале подбора вы знаете, что нужен «программист», «инженер», «технолог», «юрист» и т. д. и т. п., но детально не можете выявить специализацию.
В этом кейсе заказчик точно знал, что ему нужен «инженер», но какой именно – не знал. А инженеры отличаются друг от друга, как и врачи, так что разница между ними бывает, как между неврологом и проктологом.
Итак, не имея внутреннего понимания, кого же нужно искать, компания застряла на описании вакансии. Все долго обсуждали идеальное описание. Это ошибка. Конечно, вакансия должна быть описана как можно более детально, и большинство рекрутеров вас об этом попросят, но если вы чувствуете, что сейчас не получается точно сформулировать, кто вам нужен – просто начните процесс и делайте поправки на более поздних стадиях. Начните с поиска описания вакансий в смежных областях – посмотрите, как описываются вакансии на рекрутинговых сайтах. Пусть не будет 100% совпадения, но на данном этапе важно начать и сделать первые шаги.
Поиск соискателей
До начала этого проекта с заказчиком поиск соискателей ограничивался только кругом знакомств сотрудников компании. Кто-то с кем-то работал, кто-то с кем-то дружил или просто знаком. И так подтягивались новые и новые люди. Качество при этом планомерно снижалось.
Вы можете найти пару отличных человек из своего окружения в вашу компанию, но скорее всего они уже работают с вами. Дальше процесс заходит в тупик. Среди ваших знакомых много хороших людей, а нужных специалистов нет.
В такой модели есть стереотип, что только через знакомых я могу найти хорошего специалиста, а на открытом рынке одни дилетанты. Это объясняется тем, что круг ваших знакомых скорее всего, очень узкий, каждый позиционирует себя экспертом, и вы склонны верить этому человеку, не разбираясь в деталях. С другой стороны, рынок труда – это океан соискателей (в любой области можно найти тысячи и даже десятки тысяч специалистов), и вы понимаете, что не все они одинаковые, и не знаете, как отобрать качественного.
В общем, в зоне комфорта всегда комфортнее.
Часть сотрудников клиента прямо задавали вопрос «Мы что, так вот возьмем человека с улицы? А если он не справится?». И мне, и моей команде пришлось приложить немало усилий, чтобы объяснить, на каких стадиях мы будем отсеивать соискателей.
И тут важно понять простую вещь – поиск – это всегда воронка и конверсии. Все, что вы делаете – от выбора зубной щетки в аптеке до подбора сотрудника – это воронка. Вы посмотрели 5, вам понравилось 3, внимательно посмотрели на 2, выбрали 1.
В подборе персонала начало воронки – это поиск соискателей. Если на входе в вашу воронку стоит только круг ваших знакомых, то выбирать придется из 3-5 человек.
Руководствуясь этим принципом, наша команда сразу описала процесс подбора, — все стадии воронки, кто и что будет делать со стороны заказчика, со стороны рекрутера и какие стадии должен пройти соискатель.
Воронку предложили такую:
Поиск резюме
Рекрутер ищет резюме соискателей:
- разместил описание вакансии на рекрутинговых ресурсах и ловит входящий поток,
- просматривает размещенные резюме,
- проверяет свои базы соискателей и свои реферальные каналы,
- прозванивает найденные резюме, которые понравились, и проводит короткое интервью для понимания базовых способностей коммуникации.
От заказчика несколько человек, принимающие участие в поиске, оценивают резюме с оценками (-1,0,+1), где -1 – против, 0 – воздержался, +1 – поддерживаю. Если резюме соискателя набрало положительную сумму оценок, то его приглашают на следующий этап.
Скайп / телефонное интервью
Интервью ограничено ровно 1 часом. Со стороны заказчика участвуют минимум 2, лучше 3 человека и представитель рекрутера. Задача выявить уровень соискателя по следующим направлениям:
- коммуникация (как формулирует мысли, как говорит, как реагирует на сложные вопросы),
- управление (хотя бы умение управлять собой и своими задачи),
- специализация (программист рассказывает, в чем специализируется),
- понимание отрасли заказчика (например, программист базы данных в бухгалтерском учете и в космической отрасли – это все же 2 разных специалиста),
- мотивация – один из фундаментальных моментов в поиске сотрудника (Как в старом анекдоте – что самое легкое на свете? Мужской половой орган! Почему? Потому что может подняться от одной мысли. А что самое тяжелое? Мужской половой орган. Почему? Потому что если упал, то его уже ничто не поднимет).
Сразу же после скайп - интервью все участники со стороны заказчика и рекрутера опять ставят оценки (-1,0,1), и если соискатель получил положительную сумму оценок, то проходит на следующий этап.
Личное интервью
Это важнейший этап, который нельзя пропускать, особенно для сложных экспертных или руководящих позиций. Только на личном интервью вы можете понять и почувствовать человека. Даже скайп не дает хорошего понимания человека, не говоря уже о телефонном звонке.
На этой стадии снова оцениваются все 5 компонентов, как и на стадии скайп-интервью, но уже с более детальным анализом человека с точки зрения коммуникации и совместимостью с существующей командой.
Это важный момент – нет некомандных людей, нет несоциальных людей (человек вообще «животное» социальное и коллективное) . Но всем людям нужны разные команды. И ключ к успешному рекрутингу – понимание своей команды (по командообразованию – в отдельном материале) .
Личное интервью может длиться более часа, и здесь можно обсудить ожидания финансовой мотивации сотрудника.
Снова на этой стадии должно быть минимум 2, лучше 3 человека от работодателя и представитель рекрутинга (может по удаленной связи) . И после собеседования все сразу ставят оценки (-1,0,1). Если соискатель набрал положительную сумму оценок, то он переходит на следующий этап (да, еще один этап) – это формирование оффера (предложения о работе) .
Соискателю на следующий же день сообщается, прошел он интервью или нет, и если прошел, то сообщается срок, когда ему будет сделан оффер. Уважайте соискателей, не говорите им «перезвоним в течение 2х недель», если не собираетесь это делать.
Оффер (предложение о работе)
Такой же этап, как и все остальные, и в чем-то даже более важный. Этот этап очень сильно завязан на мотивацию и целеполагание сотрудника, принятой системы мотивации в компании, поэтому я не буду здесь детально останавливаться.
Но еще раз скажу, что это очень важный этап, и вам точно нужно уделить ему много внимания, либо привлечь экспертов для оффера.
Что в результате?
По результату 2х месячного процесса подбора, из которых 1 месяц ушел на убеждение клиента, что это работающий процесс, и калибровку требований к соискателю (после каждого собеседования мы тратили 5-10 минут на уточнение требований по входящему в воронку потоку, и мы прошли уже через 15 собеседований, когда клиент смог окончательно понять, кто ему нужен и поверить в процесс) наша команда получила:
- Клиент закрыл 3 сложнейшие позиции, 2 чисто технические, 1 управление проектом.
- Все соискатели прошли испытательный срок 3 месяца, и оба технических специалиста получили повышение по результату испытательного срока, возглавив инженерные работы на сложнейших участках проектов.
- Клиент полюбил процесс отбора– теперь через установившийся процесс проходят все позиции в компании – от помощника бухгалтера и секретаря до руководителя портфеля проектов. Всем понравился прозрачный процесс, когда ответственность за принятие нового человека в команду не ложится на одного рекомендовавшего «хорошего человека», а распределена на всех участников процесса, руководствующихся объективными критериями отбора.
- Руководство клиента готово к масштабированию бизнеса! Теперь есть четкое понимание, в какие сроки, откуда и какими средствами можно найти новых сотрудников. Ранее был страх новых проектов – а где же мы возьмем надежных людей? Т. е. установив понятный процесс подбора, наша команда открыла клиенту двери бизнесу для выхода на новый уровень.
Какие инсайты я увидел?
Все соискатели пришли с открытого рынка. Даже не сработали реферальные и отраслевые базы. На рынке есть хорошие специалисты и их можно находить. Вы просто не умеете сеять рынок.
Воронка выглядела так:
- Просмотрено резюме (рекрутинг) – 500,
- Сделано звонков (рекрутинг) – 200 (40% от предыдущего),
- Просмотрено резюме и поставлены оценки (участники процесса отбора от клиента) – 100 (50%),
- Проведено собеседований онлайн (прошли 1й этап) – 50 (50%),
- Проведено личных собеседований (прошли 2й этап) – 20 (40%),
- Сделаны офферы (прошли 3й этап) – 6 (30%),
- Приняли оффер и вышли на работу – 3 (50% — и я рад, что половина не прошла, были сомнения по ним),
- Прошли испытательный срок – 3 (100% — результаты, которые не могут не радовать. Все отсеялись до выхода на работу. Компания не потеряла времени на обучение, введение в сложные проекты и не потеряла деньги – ведь редко новый сотрудник начинает приносить деньги на испытательном сроке).
Заключение
Если вам нужна помощь с поиском и подбором персонала – обращайтесь. Сейчас мы делаем скидки малому и среднему бизнесу. Заявку можно оставить на сайте.
*Статья опубликована по материалам и в соавторстве с автором методики Максимом Ивлевым.
Обсудить проект
Другие статьи