Онбординг

нового сотрудника

Нанять человека дорого, а потерять его на втором месяце ещё дороже, потому что компания оплатила поиск, оформление, обучение и время руководителя, а результата не получила. Испытательный срок по статье 70 ТК РФ длится до 3 месяцев, и ровно столько же обычно занимает вход в работу. Мы подбираем персонал с 2010 года и видим, что люди уходят в этот период редко из-за профессии. Чаще из-за того, что первые недели их никто не вёл.

Что закон требует сделать до первого дня

Статья 68 ТК РФ обязывает ознакомить сотрудника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка и другими локальными актами, связанными с его работой, ещё до подписания трудового договора. Приказ о приёме издаётся на основании договора и объявляется работнику под роспись в трёхдневный срок с начала работы.

Формальность эта, на наш взгляд, полезная. Человек с первого дня знает, во сколько начинается рабочий день, как оформляется отпуск и кому писать про больничный, и не тратит неделю на выяснение этих вещей у соседа по кабинету.

Первый день

К приходу нового сотрудника рабочее место должно быть готово. Компьютер включается, доступы выданы, пропуск лежит на охране. Когда человек первые полдня сидит и ждёт, пока ему заведут почту, он делает вывод о компании быстрее, чем вы успеете его переубедить.

Дальше нужен план на день, а не экскурсия. Кто его руководитель, с кем он работает ежедневно, где обедают, какие встречи уже стоят у него в календаре на неделю. И обязательно разговор с руководителем про то, чего от него ждут через месяц и через 3.

Знакомство с командой мы советуем делать коротким и по делу.

Первая неделя

Дальше важнее всего не завалить человека информацией, а дать ему дело.

В первые 5 рабочих дней человек должен получить рабочую задачу, пусть небольшую. Мы советуем заказчикам давать что-то, что реально уходит в работу, а не учебное упражнение, потому что первая закрытая задача снимает тревогу лучше любого приветственного письма.

Тут же полезно отдать всё, что обычно передают устно. Список систем и зачем каждая нужна, порядок согласований, кто принимает решения по деньгам, как принято писать в общий чат. У компаний с описанным процессом такой документ занимает 3–4 страницы, и он же экономит руководителю десятки повторяющихся ответов.

Наставник и его роль

Наставник нужен для бытовых вопросов, которые неловко задавать начальнику. Где взять канцелярию, как работает система заявок, к кому идти, если задача застряла в другом отделе. Это отдельный человек, не руководитель. А назначить его стоит заранее, за неделю до выхода новичка, а не искать в первый день среди тех, кто меньше занят.

Нагрузка на наставника реальная, поэтому в компаниях, где адаптация поставлена всерьёз, эту работу учитывают отдельно. Кто-то снижает наставнику собственный план на месяц, кто-то платит надбавку. И то и другое дешевле повторного найма.

Обратная связь по календарю

Разговор о том, как идут дела, должен стоять в календаре, иначе он не случится. Мы советуем встречу в конце первой недели, потом в конце первого месяца и за 2 недели до окончания испытательного срока, чтобы у человека осталось время исправить то, что не устраивает.

На каждой встрече обсуждается одно и то же. Что получается, что не получается, чего не хватает для работы, какие ожидания оказались другими. Руководитель при этом говорит прямо, потому что молчание до последнего дня испытательного срока с последующим расставанием выглядит для человека как обман, а для команды как сигнал, что здесь не предупреждают.

Удалённый сотрудник

С удалёнкой сложнее, и разница видна уже на первой неделе.

На удалёнке всё, что в офисе происходит само, надо организовывать руками. Человек не услышит случайного разговора у кофемашины и не поймёт по лицам, что вопрос задан не вовремя. Поэтому в первые 2 недели созвоны с руководителем ставят ежедневно, пусть даже на 15 минут, а знакомство с коллегами делают не общим письмом, а серией коротких встреч один на один.

Отдельно стоит договориться про режим ответа. Через какое время принято отвечать в рабочем чате, можно ли писать вечером, чем отличается срочное сообщение от обычного. Без этих договорённостей новый человек либо сидит онлайн до ночи, либо выглядит недоступным. И то и другое потом обсуждают за его спиной, хотя достаточно было одного разговора на старте. Мы в удалённых проектах просим заказчика проговорить это в первый же день, вместе с рассказом про то, как в команде принято отказывать и переносить сроки, потому что именно эти две вещи новичок боится сделать неправильно и поэтому молчит до последнего.

План на 90 дней

Мы обычно предлагаем заказчику расписать вход человека по трём отрезкам. В первые 30 дней он разбирается в продукте, процессах и людях, закрывает простые задачи и задаёт много вопросов, и это нормально. К 60 дню он уже ведёт свой участок с поддержкой руководителя, а к 90 работает самостоятельно и сам предлагает, что можно улучшить. Такой план занимает одну страницу, зато снимает главный спор испытательного срока, когда руководитель считает, что человек медленный, а человек считает, что ему никто ничего не объяснил.

Но один и тот же документ работает в обе стороны.

Для руководителя это чек-лист того, что он должен передать. Для нового сотрудника это понятная планка, по которой его будут оценивать через 3 месяца.

Что мы делаем со своей стороны

Мы сопровождаем кандидата и после выхода на работу, потому что нам не нужен формально закрытый проект. Если человек не подошёл в течение 3 месяцев, замену ищем бесплатно, и это ровно тот срок, за который становится понятно, прижился он или нет.

Требуются услуги экспертов Efix-Group?
Получите бесплатную консультацию по телефону +7 (499) 444-20-65.