|
«До определенного момента управлять и развивать бизнес можно используя понятийные подходы к формированию организационной структуры, системе оценки, мотивации. Любой руководитель может сформировать штатное расписание, обозначить систему штрафов и премий, но проблема в том, что не каждая структура подойдет именно Вашему бизнесу и именно в этот момент времени. Кроме того, часто руководители забывают, что организационная структура зависит и от профиля людей, которые ее наполняют. Проблемы выявляются чаще всего в критических ситуациях - кратный рост или падение выручки быстро вскрывает все недостатки.»
Максим Ивлев
Партнер департамента консультационных услуг
Компания, входит в топ-3 поставщиков он-лайн услуг в своем сегменте, обратилась в EfixGroup в связи с достижением предела роста одного из своих продуктовых подразделений (далее Подразделение Х), которое показывало наибольший рост в течение последних 12 месяцев.
Сервисное Подразделение Х из 50+ сотрудников удаленно оказывает услуги клиентам, в основном через он-лайн каналы связи. Подразделение имело стандартную организационную структуру из отделов, нескольких уровней карьерной лестницы и руководителя.
С ростом нагрузки на подразделение снижалось качество услуг, что подтверждалось опросами клиентов. В подразделении была высокая текучесть кадров, клиентоориентированность была на неудовлетворительном уровне. По мнению владельца бизнеса, топ-менеджмента и руководителя подразделения в такой структуре подразделение Х достигло пика своей нагрузки и не способно к дальнейшему масштабированию.
Клиент обратился в EfixGroup с задачей провести анализ существующей организационной структуры, системы оценки, развития, мотивации персонала и разработать структуру продуктового подразделения Х для масштабирование бизнеса в Y раз на горизонте 3 года.
Основной внутренней задачей для команды проекта было выявить причины почему бизнес не может далее развиваться и расти в существующей структуре.
Мы провели детальные интервью всех уровней сотрудников - от базового уровня сотрудника (помощник), до руководителя компании, провели анализ утвержденных бизнес-процессов, системы развития и оценки персонала и выявили несколько ключевых проблем:
- проектирование бизнес-процессов нацеливало сотрудников подразделение на процедуры, но не на клиентов;
- система мотивации характеризовалась субъективностью и непрозрачностью для сотрудников и включала только финансовую компенсацию;
- система развития и обучения персонала покрывала только стадию "адаптации" нового сотрудника, а по фактической реализации касалась только первых 3х дней сотрудника в компании.
Ключевым ограничением роста оказалась организационная структура из отделов, которая не позволяла привлекать высококвалифицированных сотрудников в понятную для них карьерную модель и мотивировать молодых сотрудников на долгосрочное развитие в компании.
Неэффективность подразделения отразилась в собранной статистике нагрузки на сотрудников разного уровня - оказалось, что пирамида нагрузки не отражает ни уровня квалификации, ни компенсации сотруднику. Среднее звено сотрудников оказалось малонагруженным, а руководство подразделения вообще не было вовлечено в работу с клиентом, решая только управленческие и организационные задачи. Реальная и целевая структура показана на рисунке ниже.
Сервисное Подразделение Х из 50+ сотрудников удаленно оказывает услуги клиентам, в основном через он-лайн каналы связи. Подразделение имело стандартную организационную структуру из отделов, нескольких уровней карьерной лестницы и руководителя.
С ростом нагрузки на подразделение снижалось качество услуг, что подтверждалось опросами клиентов. В подразделении была высокая текучесть кадров, клиентоориентированность была на неудовлетворительном уровне. По мнению владельца бизнеса, топ-менеджмента и руководителя подразделения в такой структуре подразделение Х достигло пика своей нагрузки и не способно к дальнейшему масштабированию.
Клиент обратился в EfixGroup с задачей провести анализ существующей организационной структуры, системы оценки, развития, мотивации персонала и разработать структуру продуктового подразделения Х для масштабирование бизнеса в Y раз на горизонте 3 года.
Основной внутренней задачей для команды проекта было выявить причины почему бизнес не может далее развиваться и расти в существующей структуре.
Мы провели детальные интервью всех уровней сотрудников - от базового уровня сотрудника (помощник), до руководителя компании, провели анализ утвержденных бизнес-процессов, системы развития и оценки персонала и выявили несколько ключевых проблем:
- проектирование бизнес-процессов нацеливало сотрудников подразделение на процедуры, но не на клиентов;
- система мотивации характеризовалась субъективностью и непрозрачностью для сотрудников и включала только финансовую компенсацию;
- система развития и обучения персонала покрывала только стадию "адаптации" нового сотрудника, а по фактической реализации касалась только первых 3х дней сотрудника в компании.
Ключевым ограничением роста оказалась организационная структура из отделов, которая не позволяла привлекать высококвалифицированных сотрудников в понятную для них карьерную модель и мотивировать молодых сотрудников на долгосрочное развитие в компании.
Неэффективность подразделения отразилась в собранной статистике нагрузки на сотрудников разного уровня - оказалось, что пирамида нагрузки не отражает ни уровня квалификации, ни компенсации сотруднику. Среднее звено сотрудников оказалось малонагруженным, а руководство подразделения вообще не было вовлечено в работу с клиентом, решая только управленческие и организационные задачи. Реальная и целевая структура показана на рисунке ниже.
Ограничение в вертикального роста снижало мотивацию сотрудников. Команда EfixGroup сформулировала новую клиентоориентированную командную структуру, с разделением карьерного и профессионального роста, а так же предложила систему мотивации, которая соответствовала задачам бизнеса.
Предложенная модель управления подразделением, персоналом и процессами позволяет масштабировать подразделение до целевых параметров планируемого роста.
Стратегия развития была утверждена клиентом и принята в реализацию. На момент публикации данной статьи реализована пилотная трансформация подразделения в клиентоориентированные команды на основе одного из отделов. Получены результаты подтверждающие перспективность предложенной стратегии развития подразделения.
Стратегия развития была утверждена клиентом и принята в реализацию. На момент публикации данной статьи реализована пилотная трансформация подразделения в клиентоориентированные команды на основе одного из отделов. Получены результаты подтверждающие перспективность предложенной стратегии развития подразделения.